Tecban 把客户体验做成决策机制，ATM 界面简化后满意度升 78%

Durante muito tempo, falar em experiência do cliente significava pensar principalmente em atendimento, call centers e resolução de problemas. O ponto é que esse modelo já não responde às demandas das jornadas atuais. Para a Tecban, a experiência começa antes do contato com o atendimento e envolve cada interação do consumidor com a marca, do momento em que conhece ou utiliza um produto até a resolução de uma necessidade. Natália Sansoni, superintendente de Marketing, Comunicação e Experiência do Cliente da Tecban, afirma que essa mudança de perspectiva tem orientado a nova estratégia da companhia. Com mais de 35 mil pontos de atendimento do Banco24Horas e uma base que alcança milhões de brasileiros, a empresa lida diariamente com perfis de consumidores, necessidades e contextos bastante diferentes entre si. Colocar o cliente no centro não significa apenas criar uma área de Customer Experience (CX), mas transformar a experiência em uma responsabilidade transversal, conectada a indicadores de qualidade, eficiência e receita. Quando a experiência deixa de ser apenas digital A digitalização ampliou as possibilidades de interação entre empresas e consumidores, mas não eliminou a necessidade de compreender o contexto em que cada jornada acontece. Na Tecban, essa questão ganha ainda mais relevância, porque parte significativa das interações ocorre no mundo físico. No Banco24Horas, por exemplo, o usuário pode estar diante de uma situação que exige rapidez e segurança, como sacar dinheiro. Nesse momento, uma jornada excessivamente digitalizada ou carregada de etapas pode aumentar a fricção, justamente quando o consumidor espera simplicidade. “Cada cliente é um cliente, cada pessoa é uma pessoa, e é inviável a gente personificar e fazer um atendimento individual. Hoje, com a automação, com a IA, a gente já está num mundo muito mais digital, muito mais automatizado, mas há temas em que a complexidade da relação ainda precisa ser humanizada”, explica Natália. A lógica é simples: a tecnologia deve reduzir a complexidade percebida pelo usuário, e não transferi-la para ele. No caso do caixa eletrônico, pesquisas realizadas pela Tecban mostraram que a tela inicial tem papel relevante nessa percepção. A partir dos dados coletados, a empresa simplificou a interface, tornando-a mais direta e clara, e registrou aumento de 78% na satisfação nesse quesito. Outro exemplo mostra por que compreender o contexto do cliente é tão importante quanto analisar a eficiência operacional. A companhia identificou que, em máquinas com notas de valores mais altos, a satisfação diminuía. Embora disponibilizar cédulas de maior valor pudesse ser mais eficiente operacionalmente, isso não necessariamente correspondia à necessidade de quem utilizava o serviço.  A partir dessa percepção, a Tecban adequou a distribuição do numerário em determinados pontos, buscando conciliar satisfação do cliente e volume transacional. De pesquisas pontuais a uma base de 100 mil respostas mensais Para sustentar decisões desse tipo, a companhia também mudou a forma de ouvir seus consumidores. Em vez de depender apenas de pesquisas pontuais realizadas presencialmente, a Tecban passou a coletar a percepção do usuário após cada transação. O modelo permite que o cliente avalie sua satisfação e indique o motivo daquela avaliação, criando uma base que chega a aproximadamente 100 mil amostras mensais. Com isso, a empresa consegue identificar as diferenças de comportamento entre regiões e segmentos e adaptar sua atuação de acordo com as necessidades observadas. A escala dos dados é importante porque elimina uma visão homogênea de um país que possui realidades muito distintas. O usuário de São Paulo pode ter uma relação completamente diferente com dinheiro físico em comparação com consumidores de outras regiões, e essa diferença precisa aparecer nas decisões sobre os produtos e serviços. Para Natália, esse movimento representa uma mudança maior na própria posição do CX dentro das organizações. “Muito mais do que pesquisa, é tirar o CX da área. A experiência do cliente e a qualidade do que a gente entrega é uma responsabilidade da companhia como um todo”, afirma. Na Tecban, a centralidade do cliente vem sendo estruturada como um pilar estratégico há cerca de três anos. O programa começou pelo conhecimento dos diferentes públicos da companhia, avançou para a compreensão dos fatores que geram satisfação ou insatisfação e, posteriormente, passou a trabalhar a governança da qualidade. A “batalha da qualidade” leva o cliente para dentro da decisão Um dos principais mecanismos criados nesse processo é o que a companhia chama de “Batalha da Qualidade”, uma estrutura de governança que busca identificar gatilhos de insatisfação, investigar causas-raiz e acompanhar a percepção do cliente depois da implementação das melhorias. O conceito de “inner” e “outer loop” ganha uma característica importante nesse modelo. A solução só é considerada concluída quando o próprio cliente valida a mudança. “Para a gente, passar para o outro lado da excelência, se o cliente não estiver junto na batalha, não adianta, senão a gente vai estar sempre olhando o nosso lado”, explica Natália. A iniciativa também evidencia que CX não pode funcionar isoladamente. Operações, tecnologia e outras áreas são envolvidas conforme a origem do problema, enquanto o acompanhamento é feito diretamente pela governança da empresa, incluindo o board e o CEO. O modelo já começou a ser expandido para outros clientes, especialmente no relacionamento B2B com bancos. A Tecban também criou o “Dia do Ouvir”, levando colaboradores para acompanhar de perto as ligações da central de atendimento. A ideia era fazer com que profissionais de diferentes áreas escutassem diretamente os problemas enfrentados pelos consumidores, transformando essas percepções em melhorias de processos. A lógica por trás das iniciativas é fazer com que a centralidade do cliente deixe de ser apenas um discurso corporativo e passe a interferir na atividade cotidiana dos funcionários. Para isso, a empresa combina treinamentos, palestras, webinars e, principalmente, a conexão entre a atividade de cada profissional e o impacto que ela produz na experiência final. B2B e B2C exigem escutas diferentes A estratégia também precisa considerar que a Tecban opera em diferentes camadas do ecossistema. Embora o Banco24Horas seja a face mais conhecida da companhia para o consumidor, a empresa mantém relações B2B com bancos e oferece serviços como o Tecban Manager, voltado à gestão do autoatendimento, da operação e do numerário. Nesse ambiente, a experiência esperada é diferente. Bancos demandam informações, transparência, segurança, eficiência operacional e acompanhamento detalhado da rede, além de relacionamentos mais próximos com as equipes responsáveis por canais e operações. Essa diferença impede que a companhia adote uma única régua para todos os públicos. No B2B, a escuta precisa ser mais especializada, considerando os diferentes interlocutores e suas respectivas expectativas. Ao mesmo tempo, as duas pontas estão conectadas. O consumidor que utiliza um caixa eletrônico está, indiretamente, vivendo também a experiência do banco que utiliza a infraestrutura da Tecban. Por isso, problemas na interface com o consumidor podem ter impacto também na percepção do cliente B2B. Um dos exemplos citados na entrevista envolve um piloto com um banco, estruturado a partir de demandas relacionadas à disponibilidade, eficiência operacional, segurança e oferta de dados para gestão da rede. Nesse caso, a proximidade com o cliente foi determinante para entender as expectativas e transformar a escuta em melhorias concretas. O risco de transformar o NPS em uma resposta definitiva Outro ponto levantado pela executiva é o cuidado com indicadores tradicionais de experiência, como o NPS e o CSAT. Embora essas métricas sejam importantes para tangibilizar a percepção do cliente, elas não devem ser interpretadas isoladamente. Uma avaliação positiva pode coexistir com problemas de qualidade no dia a dia, assim como uma nota baixa pode não refletir toda a percepção construída em uma interação. Por isso, a Tecban procura descer uma camada na análise, entendendo os motivadores da nota e, no caso do B2B, quem é o interlocutor que está avaliando a relação. A empresa combina indicadores quantitativos com sinais qualitativos, como e-mails, reuniões e feedbacks espontâneos. O objetivo é construir uma leitura mais completa da jornada, evitando que uma única métrica determine a interpretação sobre a qualidade da relação. No fim, a transformação promovida pela Tecban não está apenas na criação de novos mecanismos de pesquisa ou em uma interface mais simples. O movimento é estrutural: fazer com que a voz do cliente atravesse áreas, processos e decisões, com dados para identificar os problemas e governança para garantir que as soluções sejam efetivamente percebidas por quem está na ponta. Nesse modelo, o CX deixa de ser apenas uma etapa posterior à entrega de um produto ou serviço e passa a funcionar como uma forma de orientar a própria operação. A tecnologia, os dados e as pesquisas entram como instrumentos para entender a jornada, mas a validação continua acontecendo onde a experiência de fato existe: na relação entre a empresa e seus clientes.